Sa genèse est fondée sur

	Le rapport " projet d’établissement et collectivités territoriales " : les projets d’établissement présentent toutes sortes d’approches, avec des contenus aussi variés que possibles. Dans tous les cas, ils ne sont que peu ou pas évalués, peu lus. L’autonomie de l’établissement y apparaît de façon beaucoup trop ambiguë.
	Le rapport sur " les tâches des corps d’inspection " : le corps connaît actuellement une dispersion des missions et une difficulté de vraiment hiérarchiser les tâches. Il faut revenir aux deux fonctions principales mais pourtant en tension : évaluation-contrôle et assistance, conseil et accompagnement.
	Le rapport sur " le rôle et la place des corps d’inspection dans l’apprentissage " : si le contrôle externe et le contrôle pédagogique sont de droit, le conseil n’existe que si le partenaire est d’accord.
	La notion de pilotage est encore largement problématique à tous les niveaux du système ; on constate de grandes inégalités entre les établissements et de manière générale dans le système éducatif. La difficile application des réformes en témoigne.

La fonction conseil aux établissement, et non aux personnes, apparaît donc plus que nécessaire pour établir dans les faits un double pilotage entre corps d’inspection et établissement autonome, dans un contexte contradictoire de " harcèlement textuel " (un texte important presque tous les quinze jours).

Actuellement, on observe que le conseil oscille entre une logique de service et le réseau des pairs où le conseil, s’il n’est pas donné, est toujours trouvé. C’est un pari capital qui concerne toutes les collectivités territoriales, en phase de décentralisation.

Le conseil juridique est nouveau et répond bien à la demande, à tous les niveaux (central, académique, départemental), en partie grâce au caractère urgent ces derniers temps

On observe cependant des effets de redondance, voire de contradiction du conseil entre les conseils prodigués entre les niveaux.

D’autre part, on oublie trop souvent d’associer la globalité des intervenants (pédagogie, ressources humaines, droit, finances). Tous sont réunis uniquement en cas de crise : le conseil est donc traité comme curatif, personnalisé et individualisé et non comme préventif, général et globalisé.

En matière de contrôle de légalité des actes : les actes des établissements ne sont jamais exploités ni contrôlés. Le conseil ne peut donc pas s’appuyer sur des réalités tangibles. C’est bien un problème de tutelle et de déconcentration ; le suivi des établissement est trop parcellaire, rarement croisé et globalisé. Par voie de conséquence, on dénote un certain scepticisme des chefs d’établissement et des dérives, en dehors même du droit.

En matière d’hygiène et de sécurité, les constats sont plus que préoccupants, les engagements non respectés.

Au niveau central, le principe de non-intervention est bien acté, malgré quelques réalités plus difficiles, comme l’accumulation de textes officiels décrétés dans l’urgence., au moment où le conseil demande le temps de naître. Il débouche alors sur des injonctions ou des accompagnement de réforme.

Il est de fait difficile d’appliquer, sans diagnostiquer, sans évaluer dans le respect de l’autonomie et des textes officiels. D’où le malaise certain des établissements et la solitude vécue des chefs d’établissement. On cumule alors toutes les difficultés : un contexte peu favorable, dans les têtes, une absence de représentation de ce que peut être le conseil, dans les faits, pas de réalités, et aucune obligation en la matière.

Il semble que le niveau le plus pertinent soit le bassin, le " pays ", infra-académique, infra-départemental car il est le lieu de confiance entre pairs, de méfiance aussi à l’égard des corps d’inspection qui doivent assumer le double rôle d’expert et de hiérarque.

Le conseil, c’est d’abord être dans un esprit de conseil demandé, reçu, non obligatoire, non injonctif et d’exécution, être capable de renvoyer l’autonomie au local pour qu’il le traite lui-même. La proximité, la régularité, l’expertise de l’inspection entraîne la notion de correspondance d’établissement. Cela suppose l’augmentation significative du nombre d’inspecteurs.

En amont, cela suppose aussi une véritable évaluation des établissements, nécessité absolue, à dissocier de la phase de contrôle et de conseil : une vraie mise à plat, en évitant la dérive toujours potentielle d’une évaluation rapportée à la personne.

Le pilotage pédagogique partagé, c’est donc la demande d’un conseil pour se situer et connaître ses horizons : aide au diagnostic, développer une action collégiale, faire l’état des disciplines, favoriser une réflexion collective dans l’établissement.

La phase d’échanges avec les participants a permis de préciser quelques points.

Trouver et aider à trouver les modalités de relais à l’issue des inspections coordonnées.

Le conseil ne peut se situer que dans un accord bilatéral, un pacte social et négocié . La phase préalable en ceci est capitale pour préanalyser les documents, pour transmettre aux experts non pas tout un dossier forcément illisible, mais bien des éléments utilisables et définir avec le chef d’établissement quelques éléments observables, quelques objectifs d’impact, pour parvenir à négocier une adhésion de la communauté de l’établissement. Enfin, hiérarchiser les priorités, il est impossible de tout faire.

On est toujours à la merci de confusion entre le conseil pédagogique, le conseil à l’organisation et au fonctionnement, le conseil au projet d’établissement

Synthèse établie par François Muller, coordonnateur innovations pédagogiques – académie de Paris – 10 avril 2002

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